Kennen Sie das Problem, dass sich Veränderungen in Ihrem Unternehmen ziehen wie Nudelteig? Und wenn sie dann endlich umgesetzt sind, besteht die Gefahr, dass die Mitarbeiter wieder in ihre alten Verhaltensweisen zurückfallen.

Veränderungsteam aufbauen

Ich kenne das Problem aus der Praxis sehr gut. Als Prozessmanagerin habe ich mich bei meinen ersten Prozessverbesserungsprojekten fleißig in die Theorie zum Thema Change Management eingelesen. Dabei wird immer wieder auf die Wichtigkeit eines Veränderungsteams hingewiesen. Also habe ich mir meines gesucht. Zuerst habe ich natürlich die Führungskräfte über die geplanten Veränderungen informiert. Das Feedback war immer ähnlich. Ja das klingt gut. Mach mal. Ich war sehr motiviert an der Sache und habe damit gestartet mir mein Veränderungsteam aufzubauen. Dabei habe ich mir die Freigabe von den Führungskräften geholt. Ich habe freiwillige Schlüsselmitarbeiter ausgewählt, um bei Veränderungen zu unterstützen. Dann haben wir uns gemeinsam auf den Weg der Veränderung gemacht. Mein Veränderungsteam war also geformt. Dachte ich zumindest.

Veränderungen stocken durch mangelnde Promotoren

Doch etwas war nicht ganz stimmig. Die Führungskräfte hatten bei genauerem Hinsehen überhaupt kein Interesse an diesen Verbesserungen. Sie wussten ja, dass ich mich darum kümmere und haben den Erfolg der Veränderung, sowie die Umsetzung mit den Mitarbeitern in meine Hände gelegt.

Dadurch haben sich die Führungskräfte nicht für die Veränderung interessiert und auch ihr Verhalten nicht an die Veränderung angepasst. Ich war als Alleinkämpferin aus der Führungsriege für die Veränderung unterwegs. Dadurch spürte auch mein Veränderungsteam, dass die Veränderung offensichtlich nicht allzu wichtig ist. Und wer ist der erste Ansprechpartner eines Mitarbeiters? Der direkte Vorgesetzte. Wenn dieser die Veränderung nicht umsetzt, warum sollte ich als Mitarbeiter mich engagieren?

Wo fangen Sie am besten an?

Ich habe heute für mich einen stimmigen Weg gefunden. Arbeiten Sie wie ein Wasserfall. Arbeiten Sie sich über die Hierarchiestufen vor zu den Mitarbeitern. Fangen Sie bei der ersten Führungsebene an. Starten Sie mit Ihrer Veränderung bei den Führungskräften in der Rolle als Mitarbeiter. Und erst wenn die Kommunikation hier angekommen ist, geht es in den nächsten Schritt. Hier schlüpfen Ihre Führungskräfte wieder in die Rolle der Führungskraft. Sorgen Sie dafür, dass diese mit Veränderungskompetenz ausgestattet sind, um diese Veränderungen angemessen begleiten zu können. Beauftragen Sie nun die Führungskräfte mit der weiteren Kommunikation an die Mitarbeiter. Es liegt nun an Ihnen Schlüsselmitarbeiter zu identifizieren und über diese die Veränderung weiter zu kommunizieren. Im Normalfall sollten das Mitarbeiter sein, die Veränderungen offen gegenüberstehen und ihre Kollegen mitreißen können.

Zusammenfassung

Was ist also zu tun, um Führungskräfte und Schlüsselmitarbeiter als Multiplikatoren zu nützen?

1. Spezifizieren Sie die Veränderung
2. Binden Sie die erste Ebene der Führungskräfte ein und holen Sie sie ins Boot (erst wenn hier Klarheit herrscht geht es weiter)
3. Die Führungskräfte binden die nächste Führungskräfteebene mit ein, etc.
4. Führungskräfte suchen Schlüsselmitarbeiter und holen sie ins Boot
5. Die Schlüsselmitarbeiter binden ihre Kollegen ein und holen sie ins Boot
6. Sorgen Sie als Leiter der Veränderung dafür, dass die Veränderung nachhaltig ist (erlauben Sie kein Zurückfallen in alte Verhaltensweisen)

Wenn Sie diese Hierarchien einhalten und ausreichend Veränderungskompetenz im Unternehmen aufbauen, kann die Veränderung (und auch folgende Veränderungen) schneller und nachhaltiger umgesetzt werden.