Was ist ein Teamcoaching und was bringts?

Mein Kunde – ein Hotel – berichtet mir, dass die Zusammenarbeit zwischen zwei Teams einfach nicht gut funktioniert. Zwischen Küche und Service kommt es immer wieder zu Streitigkeiten und Diskussionen. Letztendlich diskutieren die Mitarbeiter auch schon vor den Gästen. Dadurch fühlen sich diese nicht sonderlich wohl. Ein Teamcoaching soll die Situation verbessern.

Einzelcoachings

Ich starte mit Einzelcoachinggespräche mit jedem Teammitglied. Das hilft mir dabei die aktuelle Situation besser zu verstehen. Die Reaktionen auf diese Gespräche sind so unterschiedlich wie die Persönlichkeiten. Ich höre hier unterschiedlichste Meinungen und Standpunkte wie: „unsere Zusammenarbeit funktioniert doch perfekt“. Auf der anderen Seite höre ich auch: „Zusammenarbeit? so etwas gibt es bei uns nicht“. Aber auch: „es ist alles einfach furchtbar“.

Auch die Gefühlsreaktionen sind mehr als unterschiedlich. Angefangen bei absoluter Gleichgültigkeit bis hin zu den Teammitgliedern, die in Tränen ausbrechen. Das wichtigste an diesen Einzelgesprächen ist, dass die Mitarbeiter über die Dinge sprechen können, die sie belasten. Eine Situation, für die im operativen Tagesgeschäft keine Zeit ist. Allein das Aussprechen kann aber sehr hilfreich sein. Die sofortige Bereitschaft der Teammitglieder über diese Dinge mit mir zu sprechen zeigt, dass sie mir vertrauen. Als Außenstehender ist man nicht Teil des Systems. Mit einem direkten Vorgesetzten wäre es bedeutend schwieriger über die schlechten Dinge zu sprechen.

Teamsession

Nachdem ich die Einzelinterviews abgeschlossen habe, startet das eigentliche Teamcoaching mit allen Personen aus dem Team. In dieser Situation fällt es nicht mehr ganz so leicht über Probleme zu sprechen. Schritt für Schritt mit verschiedenen Methoden schaffe ich es aber dann doch die Teammitglieder aus ihren Mauslöchern herauszuholen. Ich begleite das Team dabei eine gemeinsame Vereinbarung für eine gute Zusammenarbeit zu finden. Dabei finden sie unzählige Möglichkeiten, um die Zusammenarbeit zu verbessern.

Letztendlich einigen sie sich auf einige, wenige konkrete Vereinbarungen. Ich schreibe nur Punkte nieder, bei denen jeder Einzelne dahintersteht. Alle unterschreiben. Danach präsentiert das Team diese Vereinbarung voller Stolz ihrem Vorgesetzten. Ich kann das Glänzen in den Augen des Teams sehen. Sie haben etwas Gemeinsames geschaffen.

Ergebnisse für das Team und die einzelnen Teammitglieder

Der Output des Teamcoachings sind konkrete Vereinbarungen. Das Team vereinbart gemeinsam sich daran zu halten. Wenn sich jemand nicht daran halten sollte, definieren sie Konsequenzen. Das fördert den Zusammenhalt, kann Konflikte eindämmen und erleichtert den Arbeitstag. Auch hier wieder ein Zitat: „der Arbeitstag könnte so angenehm und einfach sein, wenn man nicht ständig streitet“. Es wird fördern, dass Ihre Mitarbeiter mit mehr Freude in die Arbeit kommen und dadurch vielleicht auch weniger daran denken den Arbeitgeber zu wechseln.

Ergebnisse für das Unternehmen

Für Sie als Führungskraft bedeutet ein funktionierendes Team schnellere Ergebnisse und effizienteres Arbeiten. Zufriedene Teams ohne Konflikte sind automatisch zufriedener mit dem Arbeitgeber und können für einen positiven Außeneffekt sorgen. Der positive Außeneffekt zeigt sich gegenüber dem Kunden aber auch gegenüber potenziellen neuen Arbeitnehmern.

Nachhaltigkeit des Teamcoachings

Natürlich kann das Team an einem Tag Teamcoaching nicht alle Probleme wegzaubern. Dennoch bildet es die Basis für eine gute Zusammenarbeit. Bei Teams mit Konflikten kann dies einen Neustart bedeuten. Gute Führung der Teams und einen wertschätzenden Vorgesetzten kann allerdings auch das Teamcoaching nicht ersetzen. Für nachhaltige Ergebnisse sollte der Coachingansatz ein regelmäßiger Bestandteil der Personalentwicklung des Unternehmens werden.

Verträge (digital) verwalten – Das Buch

Wer kennt das Problem nicht: Dringend wird ein Vertrag benötigt und keiner im Unternehmen weiß, wo sich die letztgültige Version des Vertrages befindet. Noch dazu hat gerade der zuständige Mitarbeiter das Unternehmen im Unfrieden verlassen. Oder noch schlimmer: Im Rahmen einer streitigen Auseinandersetzung wird man von der Gegenseite mit einer unterfertigten Vertragsergänzung konfrontiert, die man noch nie zuvor gesehen hat. Und die noch dazu die gesamte Verteidigungsstrategie zunichte macht Diese und viele andere Fälle treten in der Praxis in einem Unternehmen immer wieder auf. Und bei jedem dieser Vorfälle fragt sich die Rechtsabteilung, wie sie derartige Situationen im Interesse des Unternehmens zukünftig vermeiden könnte. Auch hat man manchmal die Befürchtung, dass ein größerer und vielleicht medienwirksamer Schaden in Zusammenhang mit dem fehlenden Vertragsmanagement eintritt und dann der Vorwurf des verabsäumten Treffens von organisatorischen Vorsorgemaßnahmen im Raum steht.

Das vollständig überarbeitete Werk vermittelt eine umfassende Darstellung des Vertragsmanagements sowie des Lebenszyklus eines Vertrages – von der Vertragsplanung bis zur Vertragsarchivierung. In systematischer Weise werden die wichtigsten Grundüberlegungen zur Einführung eines unternehmensweiten und digitalen Vertragsmanagements aufgezeigt.

Folgende Themen werden behandelt:
• Vertragsmanagement
• Digitales Vertragsmanagementsystem
• Implementierung eines unternehmensweiten Vertragsmanagements
• Vertragsplanung und Vertragsgestaltung
• Vertragsverhandlungen und Vertragsabschluss
• Vertragsrecht
Zahlreiche Beispiele, Checklisten und Praxistipps machen das Werk zu einem unentbehrlichen Behelf in der unternehmerischen Praxis.

Verträge und Vertragsmanagement in Unternehmen
Martina Flitsch, Christian Pröll
2. Auflage 2022, 336 Seiten, kart.
ISBN 978-3-7073-2588-1

zentrales Dokumenten Management mit DMS/ECM

In den meisten Unternehmen sind zentrale Verwaltungssysteme für die wesentlichen Aufgaben eine Selbstverständlichkeit. Im Minimum ist eine Warenwirtschaft oder weiter gedacht ein ERP-System vorhanden. Ebenso ist in vielen Fällen ein Finanzbuchhaltungssystem, ein System für die Personalverwaltung und/oder -abrechnung und oft auch noch Systeme für die Produktionsplanung und -abwicklung vorhanden. Aber was ist mit den hinter den Datenbankeinträgen dieser einzelnen oder auch integrativen Systemen liegenden Informationen in Form von Dateien, EMails und Papier? Und was mit den systemübergeifenden Unternehmensprozessen welche nicht in einem singulären Fachsystem zur Gänze abgebildet werden können? Was mit heutzutage so selbstverständlichen Fragen des mobilen Zugriffs auf möglichst umfangreiche Informationen zu einem Geschäftsfall inklusive aller Unterlagen und Korrespondenzen?

Exakt diesen Fragestellungen widmen sich die modernen DMS (Dokumenten Management System) welche mittlerweile im Sprachgebrauch als ECM (Enterprise Content Management) Systeme angekommen sind. Hier können systemübergreifend zB Prozesse, an welchen unterschiedliche Unternehmensbereiche teilhaben als Workflows abgebildet werden. Der Zugriff auf die Daten erfolgt innerhalb des DMS/ECM aufgrund ausgetüftelter Schnittstellen in die führenden Unternehmensapplikationen. So können „virtuelle“ digitale Akten erstellt werden, in welchen sich unterschiedlichste aber zusammen gehörende Datenbankeinträge aus zB dem ERP-System und dem Produktionssystem automatisch mit digitalisierten Papierbelegen, Emails und beliebigen Dateien zusammen geführt werden.

Ein typisches Beispiel aus einem Handelsunternehmen: Es existiert ein zentrales ERP-System mit den Modulen für den Einkauf und Verkauf. Die Finanzbuchhaltung wird in einem eigenen FIBU-System abgewickelt. Daneben existieren eine Reihe von flankierenden Systemen, so zB für die Angebotserstellung und -verfolgung, die Ablage von Qualitätszertifikaten und Rahmenvereinbarungen mit Kunden und Lieferanten und letztlich unendlich viele Kleinstlösungen auf Excel- oder Access-Basis.

Um nun Schnittstellen zwischen all diesen System zu schaffen um einen regen Austausch von Informationen zum Zweck des gesamtheitlichen Informationsgewinnes zu erzielen, stellt sich üblicherweise nach kurzer Zeit als undurchführbar, oft als nicht finanzierbar heraus. Also greift die „manuelle“ Schnittstelle auf Basis von Excel o.ä. Werkzeugen. Wenn die Auswertung aber auch „Futter“ im Sinn von Unterlagen wie Belegen oder zB Besuchsberichten braucht, wird auch hierfür der Aufwand in vielen Fällen extrem hoch.

Die Lösung bietet hier wie so oft ein zentrales DMS/ECM. Dieses besticht durch wenige aber leistungsfähige Schnittstellen zu den führenden Systemen. Diese sind bidirektional sternförmig eingebettet im Gegensatz zu einem hoch komplexen Netz an Schnittstellen wenn die führenden System untereinander vernetzt würden. Außerdem sind moderne ECM-Systeme vollkommen formatunabhängig und können in wohl definierten und in sich vernetzten Ablagestrukturen vom Datenbankeintrag bis hin zur CAD-Zeichnung alles verwalten.

Als übliche Kandidaten für die Implementierung in einem ECM-System gelten

• Posteingang
• digitaler Rechnungseingang, Archivierung
• Vertragsverwaltung
• Personalmanagement, Bewerberverwaltung, Weiterbildung
• Kunden-/Auftrags-/Versandakte
• Lieferantenakte, Einkaufsverwaltung
• Produkt-/Seriennummernakten, Normenverwaltung
• Patientenakten
• u.v.m.

Technisch grundlegende Funktionen wie checkin/-out Mechanismen, Versionsverwaltung, Berechtigungsstrukturen, mobiler Zugriff, digitale Signatur, Workflow u.v.m. sind in all den gängigen am Markt befindlichen ECM-Systemen vorhanden.

Der deutsche BITKOM hat für einen tieferen Einblick in die ECM-Welt auf seiner Web-site eine sehr gute Broschüre unter dem Titel „Enterprise Content Management –  Archiv, DMS, ECM und Co. – Überblick und Begriffserläuterungen“ zur freien Verfügung.

Digitale Hausaufgaben

Manches, sicher aber nicht Vieles davon ist im Mittelstand bereits in der Vergangenheit umgesetzt worden. Manches vollständig und ambitioniert vieles aber auch nur halbherzig mit geringen positiven Auswirkungen im Unternehmen. Meine Erfahrungen der letzten Jahrzehnte bestätigen zwar die grundsätzliche Bereitschaft der Unternehmen sich diesen, jenseits der eigentlichen Kernprozesse liegenden Themen anzunehmen. Oft aber fehlen dann die Mittel und die Bereitschaft das Angedachte auch zu Ende zu denken und umzusetzen.

Die digitale Transformation setzt aber eine möglichst vollständige Digitalisierung der Geschäftsabläufe – ja, auch der Administrationsprozesse! – als zwingend voraus. Was hilft denn sonst der beste Web-Shop, wenn die Abwicklung der Geschäfte im Backoffice dann derart viele Kapazitäten bindet so dass unterm Strich wenig übrig bleibt? Die großen, aber auch kleinen und sehr erfolgreichen Unternehmen welche die digitale Transformation bereits hinter sich haben zeigen uns ganz genau wie durchgängige, vollkommen digitalisierte Geschäftsvorgänge für alle Seiten perfekt ablaufen.

Daher ist es eine erste Pflicht der Unternehmen, insbesondere im Mittelstand noch vor den Gedanken zu AI, Robotics oder Blockchain im eigenen Stall auszumisten und die aufwändigen manuellen Prozessschritte zu digitalisieren.

Meine Erfahrungen und Gedanken zum Thema digitaler Rechnungseingang habe ich in einem kurzen Webinar zusammengefasst – hier der Link

Sind die Ergebnisse von Digitalisierungsmaßnahmen meßbar?

Ja, das ist durchaus im Rahmen der Zielsetzung eines Umsetzungsprojektes der Fall, ist aber stark vom eigentlichen Ziel der Digitalisierungsmaßnahme abhängig. Ich möchte das an Hand von 3 Beispielen aus der Praxis erläutern:

1.      Im Rahmen eines Digitalisierungsprojektes im Vertriebsumfeld war das erklärte Ziel, jedwede Kundenanfrage egal über welchen Input-Kanal (Email, Telefon, Web-site, Social-Media, Persönlich, Post, Fax) innerhalb von 4 Stunden schriftlich (vorzugsweise Email) beantwortet zu haben. Und dabei sollte es keinen Unterschied geben, ob es sich um eine Neukundenanfrage, eine Produktanfrage eines Bestandskunden, eine Serviceanfrage oder auch Reklamation handelt. Das konnte nach Umsetzung auch je Einzelfall gemessen und durch diverse Optimierungsmaßnahmen auch stabil erreicht werden.

2.      Das eigentliche Ziel bei der Einführung einer digitalen Eingangsrechnungsbearbeitung bei einem anderen Kunden war es, die Vollständigkeit und den aktuellen Zustand im jeweiligen Genehmigungsprozess zu erlangen. Das Unternehmen hat neben der Unternehmenszentrale  zahlreiche Niederlassungen österreichweit und im benachbarten Ausland, wo überall Rechnungen einlangen. Durch die digitale Harmonisierung aller Eingangskanäle von Rechnungen (Papierpost, Email, Fax, persönlich etc.) wurde das priäre Ziel erreicht, jede Rechnung liegt unmittelbar nach Einlangen digital vor. Bei der Analyse der vormals existierenden Abläufe in der Eingangsrechnungsbearbeitung wurden zahlreiche und oftmals sehr individuelle Prozessderivationen erkannt, harmonisiert und wenigen einheitliche und damit beherrschbaren Prozessen als Workflows zugeführt. Letztlich ist aber auch das die Basis für eine laufende messbare Verbesserung des Eingangsrechnungsprozesses.

3.      Als drittes Beispiel ein Blick in die Posteingangsstelle eines großen Unternehmens aus der Dienstleistungsbranche. Hier gab es zum Ausgang des Projektes gefühlt einen zu hohen Anteil an Personalressourcen für die Behandlung der papiergebundenen Eingangspost. Durch die Einführung eines digitalen Posteingangssystems konnte der Durchlauf und vor allem die automatische Postverteilung massiv beschleunigt werden. Das ab diesem Zeitpunkt frei gesetzte Personal konnte unmittelbar in einem personell unterbesetzten und stark wachsendem Unternehmensbereich eingesetzt werden.

Somit können die Ergebnisse einer konkreten Digitalisierungsmaßnahme sowohl zu qualitativen als auch quantitativen und durchaus sprunghaften Verbesserungen der bestehenden Abläufe beitragen. Insbesondere das Beispiel aus dem Vertriebsprojekt verdeutlicht dabei auch den gestiegenen Kundennutzen welcher in der Regel schwer an konkreten Zahlen aus der Vergangenheit messbar ist.

Merksätze zur revisionssicheren elektronischen Archivierung

In meiner bisherigen mehr als 20 jährigen Praxis als Digitalisierungsberater wurde und wird mir sehr häufig die Frage nach dem Thema rechtssichere Ablage respektive Revisionssicherheit gestellt. Leider handelt es sich dabei ja um ein Thema, das durch den Gesetzgeber nicht eindeutig und noch dazu schwer deutbar geregelt ist. Diese Unsicherheit führt halt leider oft zu gefährlichem Halbwissen über diese Materie und möglicherweise zu Lösungen, welche der Gesamtheit der  vorliegenden Regelungen nur unzureichend entspricht.

Aufgrund der doch sehr umfangreichen und komplexen Materie wird diese Herausforderung im Regelfall durch die Anwendung von Best Practice Ansätzen, welche sich in der Praxis über viele Jahre bewährt haben gelöst. Einen zentralen Teil dieser Best Practice Lösungen stellen dabei die Merksätze des VOI zur revisionssicheren elektronischen Archivierung dar. Es gibt diese schon seit den späten 90er Jahren und sie basieren auf den gültigen gesetzlichen Regelungen, welche sie alle in geeigneter Form abzubilden versuchen. Zu bedenken sind dabei aber spezielle Regelungen, wie zB die österreichische Umsatzsteuerregelung, Abschnitt Aufbewahrungspflicht.

Hier nun ein Überblick über die o.a. „Merksätze des VOI zur revisionssicheren elektronischen Archivierung“, wie ich sie in meinen Projekten regelmäßig anwende:

1. Jedes Dokument muss nach Maßgabe der rechtlichen und organisationsinternen Anforderungen ordnungsgemäß aufbewahrt werden

2. Die Archivierung hat vollständig zu erfolgen – kein Dokument darf auf dem Weg ins Archiv oder im Archiv selbst verloren gehen

3. Jedes Dokument ist zum organisatorisch frühestmöglichen Zeitpunkt zu archivieren

4. Jedes Dokument muss mit seinem Original übereinstimmen und unveränderbar archiviert werden

5. Jedes Dokument darf nur von entsprechend berechtigten Benutzern eingesehen werden

6. Jedes Dokument muss in angemessener Zeit wiedergefunden und reproduziert werden können

7. Jedes Dokument darf frühestens nach Ablauf seiner Aufbewahrungsfrist vernichtet, d.h. aus dem Archiv gelöscht werden

8. Jede ändernde Aktion im elektronischen Archivsystem muss für Berechtigte nachvollziehbar protokolliert werden

9. Das gesamte organisatorische und technische Verfahren der Archivierung kann von einem sachverständigen Dritten jederzeit geprüft werden

10.Bei allen Migrationen und Änderungen am Archivsystem muss die Einhaltung aller zuvor aufgeführten Grundsätze sichergestellt sein

Die Beachtung dieser 10 Grundsätze stellt also eine unabdingbare Voraussetzung dar, um überhaupt in den Bereich der Revisionssicherheit eintauchen zu können. Was jetzt darüber hinaus noch zu tun ist, erfahren Sie in einem meiner nächsten Beiträge.

7 WEGE, WIE SIE DIE ZUFRIEDENHEIT IHRER MITARBEITER STEIGERN

Im letzten Beitrag habe ich Ihnen 4 Gründe genannt warum es wichtig ist Ihre Mitarbeiter glücklich zu machen. Aber wie funktioniert das? Natürlich gibt es unzählige Möglichkeiten. Für mich bilden die folgenden sieben die Basis:

1.     Reden Sie mit Ihren Mitarbeitern

Ihre Mitarbeiter sind keine Maschinen. Sie freuen sich, wenn sich jemand für sie interessiert. Wenn Sie regelmäßig mit Ihren Mitarbeitern sprechen fällt Ihnen früher auf, wenn etwas nicht passt.

2.     Zeigen Sie Wertschätzung…

… dafür, dass die Mitarbeiter da sind. Dafür, dass sie gute Leistungen erbringen. Und da reicht oftmals schon ein einfaches „Dankeschön für Ihren Einsatz“. Das wichtigste dabei allerdings ist, dass das Dankeschön auch wirklich aufrichtig gemeint ist. Dazu gehören so einfache Dinge, wie dem Mitarbeiter in die Augen sehen und sich Zeit zu nehmen. Ein in sich hinein gemurmeltes „Danke“ nach einer Besprechung, ohne vom Computer aufzublicken kann das Gegenteil bewirken.

3.     Beantworten Sie das „Warum“

In Zeiten des schnellen Wandels fragen sich Mitarbeiter immer warum denn schon wieder etwas verändert werden muss. Sie wägen die Veränderungen für sich selbst ab. Welchen Einfluss hat das auf mich und meine Werte? Informieren Sie Ihre Mitarbeiter über Beweggründe. Das macht es viel einfacher. Denken Sie daran, dass Sie als Führungskraft ganz andere Informationen haben, als Ihre Mitarbeiter. Schon Kleinigkeiten können daher falsch verstanden werden.

4.     Geben Sie Möglichkeiten für persönliche Weiterentwicklung

„Schicken wir Sie ins Training“ – der Klassiker. Es kann helfen, wenn Mitarbeiter aus einem lustigen Training hinausgehen. Sie sind dadurch aufgemuntert und für kurze Zeit motivierter. Aber bei Trainings spielt nicht nur das Amüsement eine wichtige Rolle. Persönliche und vor allem nachhaltige Weiterentwicklung sollte gewährleistet werden.

5.     Freuen Sie sich über Eigeninitiative (und zeigen Sie es auch)

Die meisten Mitarbeiter, vor allem die der neuen Generationen wollen etwas zum Unternehmenserfolg beitragen. Am spannendsten ist dies meist, wenn sie Eigeninitiative zeigen können. Wenn sie selbst Verbesserungsvorschläge einbringen können und diese auch ernst genommen werden. Und ernst genommen werden sie nun mal nur, wenn der eine oder andere Verbesserungsvorschlag auch umgesetzt wird. Aber auch hier ist Kommunikation und Transparenz alles. Sprechen Sie darüber was sie umsetzen und was leider nicht möglich ist. Aber erklären Sie auch hier immer warum etwas gemacht oder nicht gemacht wird und danken Sie den Mitarbeitern für Ihre Ideen.

6.     Schenken Sie Ihren Mitarbeitern Vertrauen

Zeigen Sie Ihren Mitarbeitern, dass Sie Ihnen vertrauen. Lassen Sie sie an Projekten arbeiten, ohne ständig einzugreifen. Delegieren ist essenziell. Bleiben Sie bei Delegiertem und machen es nicht am Schluss wieder selbst, weil der Mitarbeiter Ihre Erwartungen nicht zu 100 % erfüllt. Haben Sie Geduld und lassen Sie Ihre Mitarbeiter aus den eigenen Fehlern lernen.

7.     Ermöglichen Sie Hilfe zur Selbsthilfe

Manchmal kann es passieren, dass Ihre Mitarbeiter Aufgaben haben, bei denen sie einfach nicht weiterkommen. Das kann an mangelnder Zeit liegen. Es ist aber auch möglich, dass es Barrieren gibt, weil sie einfach nicht weiterwissen, oder weil es persönliche Probleme mit Teammitgliedern gibt. Oftmals hilft es mit einem Externen Coach zu sprechen. Dadurch löst Ihr Mitarbeiter selbst Blockaden und Sie müssen nicht eingreifen. So hat auch Ihr Mitarbeiter ein größeres Erfolgserlebnis, da er das Problem selbst gelöst hat.

Es gibt viele Möglichkeiten Mitarbeiter glücklich zu machen. Denken Sie daran, dass glückliche Mitarbeiter auch die Ergebnisse des Unternehmens verbessern können. Nur Menschen und Unternehmen gemeinsam können das Unternehmen langfristig erfolgreich machen.

4 GRÜNDE WARUM ES SICH LOHNT IHRE MITARBEITER GLÜCKLICH ZU MACHEN

Ein bisschen Glück verdient jeder. Oftmals bringen uns schon kleine Aufmerksamkeiten sogenannte Magic Moments. Warum es für Sie als Arbeitgeber Sinn macht solche magischen Momente für Ihre Mitarbeiter zu generieren, zeige ich Ihnen im Folgenden.

Mitarbeiter halten

Ich denke es liegt auf der Hand, dass es weniger anstrengend ist Mitarbeiter zu halten als neue zu gewinnen. Denken Sie doch einmal daran was Ihnen die Einstellung eines neuen Mitarbeiters an Zeit und Ressourcen kostet. Stellenausschreibungen anfertigen, Bewerbungsgespräche führen, Mitarbeiter auswählen. Wenn der richtige Mitarbeiter endlich ausgewählt ist geht es los mit Onboarding, Einstellung und Einarbeitung. Oftmals passiert es dann, dass er nach der Probezeit wieder geht. Dann geht das ganze Spiel wieder von vorne los. Wenn Sie glückliche Mitarbeiter haben, werden diese auch länger bleiben.

Strahlende Mitarbeiter bringen das Unternehmen zum Glänzen

Ein Freund von mir hat vor kurzem als Controller in einem Unternehmen gestartet, welches nachhaltige Kosmetikartikel herstellt. Bei unserem letzten Treffen erzählte er mit solch einem Enthusiasmus von den Produkten und von dem Unternehmen, dass ich doch glatt auch mal im Online Shop vorbeisehen musste. Obwohl der Freund definitiv kein Verkäufertyp ist. Man hat ihm angesehen, dass er zu 100 % von dem Unternehmen und den Produkten begeistert ist. So hat er mich als Neukunden angeworben, obwohl das gar nicht seine Intention war. Ihr erfolgreichstes Marketing kann von den eigenen Mitarbeitern kommen. Auch von denen, die nicht in der Marketingabteilung arbeiten.

Glückliche Mitarbeiter sind ansteckend

Sie kennen es bestimmt. Es wird unruhig im Unternehmen und die ersten Mitarbeiter melden sich krank. Glückliche Mitarbeiter haben weniger Krankenstandstage. Dadurch fallen Sie nicht aus und die Kollegen müssen keine Überstunden machen, um sie zu ersetzen. Das macht wiederum die Kollegen glücklich. Ein schöner Nebeneffekt. Der bringt Ihnen und Ihren Mitarbeitern etwas.

Persönliche Weiterentwicklung stärkt die Unternehmensziele

Gönnen Sie Ihren Mitarbeitern ab und zu ein Training. Ich weiß, viel spricht gegen Trainings. Den Mitarbeitern wird etwas geschenkt, aber dem Unternehmen bringt das nichts und kostet nur Geld. Dabei kommt es einfach nur auf das Training an. Essentiell wichtig ist, das Gelernte in der Praxis umzusetzen. Und hier tragen Sie als Führungskraft viel dazu bei. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter nicht einfach nur zu Trainings gehen. Unterhalten Sie sich nach dem Training mit Ihren Mitarbeitern. Vereinbaren Sie Ziele mit Ihren Mitarbeitern. Was konkret wollen diese nach dem Training ändern und bis wann?

Als Beispiel möchte ich hier gerne ein Cross-Selling Training im Restaurant nennen. Ich als 16-jährige frischgebackene Praktikantin in einem Restaurant wäre nie allein auf die Idee gekommen, aktiv mehr an die Gäste zu verkaufen. Mit einem kurzen Training und einem gesetzten Ziel (10 Espresso mehr die Woche nach dem Essen verkaufen) konnte ich mit einem einfachen Weg („Darf es noch ein Kaffee sein?“) mehr Umsatz für das Restaurant generieren. Ich selbst war stolz auf mich, weil ich meinen Beitrag leisten konnte. Die Gäste waren zufrieden, da sie unseren hausgemachten Espresso genossen haben. Das Restaurant freut sich über mehr Umsatz.

Wie Sie sehen macht es durchaus Sinn, Ihre Mitarbeiter glücklich zu machen. Das bringt nicht nur die Mitarbeiter zum Strahlen sondern auch Ihre Zahlen.

Hier haben Sie nun erfahren warum es wichtig ist Mitarbeiter glücklich zu machen. Im nächsten Beitrag gibt’s Ticks und Tricks wie das gelingen kann.

5 Fragen, die Sie zur richtigen Entscheidung führen

Wer kennt diese Situation nicht, wenn es zwei Alternativen gibt und man sich einfach nicht entscheiden kann. Auch Julian geht es so, als er zu mir ins Coaching kommt. Er hat vor kurzem ein Jobangebot in Spanien erhalten und weiß nicht, ob er es annehmen soll. Wir sehen uns die Grundlagen zur Entscheidungsfindung gemeinsam an.

1.     Gibt es nur schwarz und weiß oder gibt es vielleicht noch andere Alternativen?

Als Julian zu mir kommt sagt er, er muss sich entscheiden zwischen seinem aktuellen Job oder einem neuen Job in Spanien. Ich frage ihn, ob es nicht noch weitere Möglichkeiten gibt. Und ja, die gibt es. Er ist generell unzufrieden mit seinem Job. Daher könnte die dritte Alternative ein neuer Job in Wien sein.

Definieren Sie für sich welche konkreten Alternativen existieren. Gibt es tatsächlich nur A oder B? Oder Können Sie für sich noch weitere Möglichkeiten ableiten? Vielleicht gibt es da etwas, an das Sie bis dato nicht gedacht haben.

2.     Was sagt Ihr Kopf und warum?

Hier kommt jetzt die klassische Pro und Contra Liste zur Anwendung. Welche Vorteile, welche Nachteile gibt es bei den einzelnen Alternativen? Wenn Sie möchten schreiben Sie die Argumente auf. Manchmal hilft die Visualisierung.

Julian spricht an, dass er mit dem Job in Spanien schlechter finanziell dasteht, dafür hat er die Möglichkeit mehr Kontakte zu finden und Neues zu lernen. Allerdings fehlt ihm in Spanien die Familie, die Freunde und sein Hund. Es gibt aber in der heutigen Zeit von Skype, Whats App etc. genügend Kontaktmöglichkeiten mit der Verwandtschaft in Wien.

3.     Was sagt Ihr Bauch und warum?

Hier kommt nun der schwierige Teil, das Unbewusste. Im Gegensatz zu den Hardfacts kommen wir hier zu den Softfacts. Wie fühlt man sich bei der einen Alternative? Wie spürt sich die andere an? Das klingt beim ersten Mal seltsam. Wie sollte sich das schon anfühlen. Aber oftmals kann das Herausfinden von Gefühlen helfen sich über die einzelnen Alternativen klarer zu werden. Was verbindet man damit? Angst? Ärger? Langeweile? Versuchen Sie hier tatsächlich Unbewusstes zu fassen. Welche Gefühle sind stärker, welche weniger?

Bei Julian stellt sich heraus, dass Spanien etwas Neues, Unbekanntes darstellt. Das fühlt sich etwas angsteinflößend an, aber gleichzeitig auch spannend. Der alte Job ist mit dem nervigen Chef und dem immer gleichen Alltag langweilig. Auch Ärger stellt sich ein. Ein anderer Job in Wien fühlt sich besser an. Aber dabei fühlt er sich unsicher und hat keine Lust einen neuen Job zu suchen. Er weiß nicht wo er anfangen soll.

4.     Was empfehlen Ihnen Ihre Freunde/Familie/Bekannte und warum?

Achtung lassen Sie sich hier nicht beeinflussen. Die Entscheidung ist und bleibt die Ihre. Trotzdem kann es interessant sein sich Gedanken darüber zu machen, warum die Freunde/Familie/Bekannten so denken wie sie denken. Hat diese Denkweise auch Relevanz für Sie? Und wenn nicht, warum?

Julian weiß, dass sein Vater nicht begeistert davon ist, wenn er monatelang im Ausland verbringt. Er ist traurig, dass Julian nicht mehr in der Nähe ist. Natürlich hat das auch einen Einfluss auf Julian. Aber nimmt ihm das die Entscheidung ab?

5.     Was würde jemand dazu sagen, der Sie nicht kennt?

Hier geht es darum das Fremdbild mit einzubeziehen. Oftmals kann es helfen bei einem Fremden diese Gedanken laut auszusprechen. Dennoch ist auch zu beachten was der Außenstehende sagt. Welche Emotionen spiegeln Sie wider. Wobei fühlen Sie sich sichtbar besser?

Ich als Coach erkenne bei Julian das Glänzen in den Augen, wenn er über Spanien spricht. Sobald er hingegen von Wien, oder seinem aktuellen Job spricht gehen die Mundwinkel nach unten. Es fallen nur negative Argumente.

Entscheidung treffen

Was vor allem hilft, bevor man die Entscheidung dann tatsächlich fällt: Eine Nacht darüber schlafen, Bewegung und frische Luft. Irgendwann fällt der Groschen.

Drei Wochen später sitzt Julian im Flugzeug nach Spanien.

WIE SIE VERÄNDERUNGEN SCHNELLER UND NACHHALTIGER UMSETZEN

Kennen Sie das Problem, dass sich Veränderungen in Ihrem Unternehmen ziehen wie Nudelteig? Und wenn sie dann endlich umgesetzt sind, besteht die Gefahr, dass die Mitarbeiter wieder in ihre alten Verhaltensweisen zurückfallen.

Veränderungsteam aufbauen

Ich kenne das Problem aus der Praxis sehr gut. Als Prozessmanagerin habe ich mich bei meinen ersten Prozessverbesserungsprojekten fleißig in die Theorie zum Thema Change Management eingelesen. Dabei wird immer wieder auf die Wichtigkeit eines Veränderungsteams hingewiesen. Also habe ich mir meines gesucht. Zuerst habe ich natürlich die Führungskräfte über die geplanten Veränderungen informiert. Das Feedback war immer ähnlich. Ja das klingt gut. Mach mal. Ich war sehr motiviert an der Sache und habe damit gestartet mir mein Veränderungsteam aufzubauen. Dabei habe ich mir die Freigabe von den Führungskräften geholt. Ich habe freiwillige Schlüsselmitarbeiter ausgewählt, um bei Veränderungen zu unterstützen. Dann haben wir uns gemeinsam auf den Weg der Veränderung gemacht. Mein Veränderungsteam war also geformt. Dachte ich zumindest.

Veränderungen stocken durch mangelnde Promotoren

Doch etwas war nicht ganz stimmig. Die Führungskräfte hatten bei genauerem Hinsehen überhaupt kein Interesse an diesen Verbesserungen. Sie wussten ja, dass ich mich darum kümmere und haben den Erfolg der Veränderung, sowie die Umsetzung mit den Mitarbeitern in meine Hände gelegt.

Dadurch haben sich die Führungskräfte nicht für die Veränderung interessiert und auch ihr Verhalten nicht an die Veränderung angepasst. Ich war als Alleinkämpferin aus der Führungsriege für die Veränderung unterwegs. Dadurch spürte auch mein Veränderungsteam, dass die Veränderung offensichtlich nicht allzu wichtig ist. Und wer ist der erste Ansprechpartner eines Mitarbeiters? Der direkte Vorgesetzte. Wenn dieser die Veränderung nicht umsetzt, warum sollte ich als Mitarbeiter mich engagieren?

Wo fangen Sie am besten an?

Ich habe heute für mich einen stimmigen Weg gefunden. Arbeiten Sie wie ein Wasserfall. Arbeiten Sie sich über die Hierarchiestufen vor zu den Mitarbeitern. Fangen Sie bei der ersten Führungsebene an. Starten Sie mit Ihrer Veränderung bei den Führungskräften in der Rolle als Mitarbeiter. Und erst wenn die Kommunikation hier angekommen ist, geht es in den nächsten Schritt. Hier schlüpfen Ihre Führungskräfte wieder in die Rolle der Führungskraft. Sorgen Sie dafür, dass diese mit Veränderungskompetenz ausgestattet sind, um diese Veränderungen angemessen begleiten zu können. Beauftragen Sie nun die Führungskräfte mit der weiteren Kommunikation an die Mitarbeiter. Es liegt nun an Ihnen Schlüsselmitarbeiter zu identifizieren und über diese die Veränderung weiter zu kommunizieren. Im Normalfall sollten das Mitarbeiter sein, die Veränderungen offen gegenüberstehen und ihre Kollegen mitreißen können.

Zusammenfassung

Was ist also zu tun, um Führungskräfte und Schlüsselmitarbeiter als Multiplikatoren zu nützen?

1. Spezifizieren Sie die Veränderung
2. Binden Sie die erste Ebene der Führungskräfte ein und holen Sie sie ins Boot (erst wenn hier Klarheit herrscht geht es weiter)
3. Die Führungskräfte binden die nächste Führungskräfteebene mit ein, etc.
4. Führungskräfte suchen Schlüsselmitarbeiter und holen sie ins Boot
5. Die Schlüsselmitarbeiter binden ihre Kollegen ein und holen sie ins Boot
6. Sorgen Sie als Leiter der Veränderung dafür, dass die Veränderung nachhaltig ist (erlauben Sie kein Zurückfallen in alte Verhaltensweisen)

Wenn Sie diese Hierarchien einhalten und ausreichend Veränderungskompetenz im Unternehmen aufbauen, kann die Veränderung (und auch folgende Veränderungen) schneller und nachhaltiger umgesetzt werden.